Estamos no início de um novo ano e num momento propício para pensarmos na realização daquilo que queremos para nós. Infelizmente, por experiência, sabemos que muito daquilo que decidimos entre o final de um ciclo e início de outro, muitas vezes não se concretiza.
Nesse sentido, projetar visualmente o futuro desejado, planear os passos a serem dados e executá-los com consistência aumentará as chances de alcançarmos os nossos objetivos e metas.
O Modelo de Negócios Pessoal (BMY), pode ser uma ferramenta útil para projetarmos o futuro almejado e dar-nos o impulso de que necessitamos para realizá-lo.
A ferramenta pode ser usada por qualquer profissional, seja ele um empreendedor (ou empresário), um vendedor, um trabalhador por conta própria ou de outrem, desde que se esteja imbuído do espírito de evoluir ou transformar-se.
O que é o Modelo de Negócios Pessoal (BMY)
Assim como o seu antecessor BMG Canvas (Business Model Canvas) já bastante difundido nas escolas de negócio e nos ecossistemas de startups ao redor do globo, o BMY é uma página com espaços a serem preenchidos que quando completos dão-nos uma visão de como organizamos nosso mundo profissional.
Se você já conhece o BMG Canvas, ou não se interessa por negócios, sugiro pular para o próximo item. Se não conhece e tem interesse, ou se quer relembrar, continue por aqui.
BMG Canvas
Criado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, e publicado no livro Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócio (2010), é, na verdade, fruto de um trabalho anterior na Tese de Doutoramento de Alexander Osterwalder, no qual seu objetivo era o de tentar padronizar aquilo que genericamente era definido como um Modelo de Negócios.
Com dois lados e 9 blocos, esse framework, acabou por cumprir o objetivo de seu criador e ganhou o mundo como uma referência para se descrever como uma organização cria, entrega e captura valor. Ou seja, mostra, numa única página as principais características que, quando combinadas, descrevem a operação de uma determinada organizaçã
Front-End – O lado de fora da empresa
Segmentos de Clientes e Proposta de Valor
Quando pensamos em Modelo de Negócios, devemos iniciar pela parte mais relevante. Quem são nossos segmentos de clientes e o que lhe oferecemos (qual a nossa Proposta de Valor)? Se esse encaixe não funciona, nada mais importa, portanto, desse lado do Canvas, precisamos dessas duas respostas o mais claro possível: Quem são nossos clientes e porque eles irão comprar de nós e não de outro?
Esse é assunto para um artigo separado, como foi mesmo objeto de um livro específico dos autores: Criar Propostas de Valores, e não nos aprofundaremos aqui.
Canais
Os canais, como sabemos, devem auxiliar nossos clientes a percorrerem a sua jornada de valor e mantê-los em contato com nossa empresa sempre que necessário. Nossas estratégias podem dar conta de 3 objetivos distintos:
- Conquistar novos clientes;
- Reter clientes conquistados; e
- Ampliar nossas vendas para a base de clientes existente – up-selling e cross-selling.
E para cumprir esses objetivos, precisaremos estruturar os canais, ou o canal (que pode ter diferentes atribuições) para dar conta do ciclo de relacionamento com o cliente.
Nossos canais precisam fazer com o cliente tenha ciência da nossa solução (awareness), que ele possa avaliar nossa solução (quando reconhecer o problema), que ele consiga comprar (alugar, assinar etc.) nossa solução quando decidir fazê-lo e possa receber o que comprou com agilidade (entrega/distribuição).
E ainda, caso tenha algum problema, tenha alguém com quem falar. Esses canais podem ser próprios ou de terceiros (lojas e atacadistas), diretos (vendedores ou venda na web) ou indiretos (lojas próprias e de terceiros).
Relacionamento com os clientes
A escolha da forma de relacionamento nos diferentes canais deve ser sempre ajustada às preferências de nossos segmentos de clientes e nos ajudar a cumprir nossos objetivos sem onerar demais nossa operação.
Nesse campo, podemos optar por diferentes formas de relacionamento, que envolvem pessoas, que não envolvem pessoas e mesmo fazer com que nosso cliente participe ativamente ou cocrie as soluções que entregamos:
- Assistência pessoal – pessoas que se revezam no atendimento dos clientes;
- Assistência pessoal dedicada – uma pessoa designada para atender um determinado cliente;
- Self-service – o cliente resolve todo o ciclo de compra sem a interferência humana;
- Automatizados – uma evolução do self-service, na qual nosso sistema desenvolve certa inteligência e aprende com hábitos, fazendo sugestões aos clientes (e-commerce, por exemplo);
- Comunidades – criação de comunidades em que há interação tanto entre a empresa e os clientes, quanto entre os clientes. Penso ser uma tendência e o caminho natural da evolução do inbound marketing;
- Cocriarão – comum em plataformas multilaterais como o YouTube e lojas de aplicativos, onde os clientes são também produtores de conteúdo.
Fluxos de Receita
Os fluxos de receita manterão nosso modelo de negócios em operação e são, como coloca Osterwalder, o sistema circulatório do nosso negócio.
Os fluxos de receita podem se originar de transações únicas, ou serem recorrentes. Nesse sentido, podemos estabelecer taxas de uso, de assinatura, de corretagem. Podemos alugar, emprestar, ou oferecer nossa solução na forma de leasing, ou ainda licenciar ou vender espaços para anunciantes.
Os fluxos de receita podem ser ajustados às necessidades dos distintos segmentos de clientes, ou ainda oferecer possibilidades distintas a diferentes segmentos: de usuários (usam) e clientes (pagam). Não há regras. A única regra é que a empresa deve ser lucrativa, caso contrário, cedo ou tarde, irá encerrar suas operações.
O front-end é, por natureza, o campo no qual a criatividade e a inovação conseguem prosperar pelas possibilidades de combinação de atributos da solução (produto tangível) com a experiência de compra e uso (produto ampliado), mas é importante ter em mente que as decisões tomadas em relação ao front-end da empresa vão impactar em nosso back-end e, consequentemente, em nossos custos operacionais. Portanto, decisões nesse campo devem ser tomadas com base no possível e não no ideal, ao menos no início das operações.
Back-End – O lado de dentro da empresa
É o lado do nosso Canvas que responderá às necessidades criadas pelos atributos da nossa solução, por nossa proposição de valor, pelos canais que utilizaremos nas nossas estratégias de aquisição e retenção dos clientes e ampliação das vendas, bem como pela forma de relacionamento que desenvolveremos em cada um dos canais e nas escolhas que fizemos sobre nossos fluxos de receitas.
O back-end será, em última instância, o lado do nosso modelo de negócios que irá concretizar nossa ideia, caso ela se mostre atrativa para os nossos segmentos de clientes. É o lado que responde pela factibilidade, mas também é o lado dos custos e, por isso, determinante para a viabilidade econômica do projeto.
E dependendo da estrutura de custos e da complexidade da operação necessária para dar conta do nosso front-end, o projeto poderá se mostrar economicamente inviável ou não ser escalável.
Apesar do Canvas de Modelo de Negócios mostrar apenas uma expressão simplificada da arquitetura do back-end do nosso negócio, costumo orientar os alunos e clientes a pensarem em uma estrutura mais completa, que envolve mais duas camadas:
Uma camada estratégica, que nos auxiliará a planejar as decisões sobre alocação de recursos, terceirizações e parcerias. E uma camada de processos no nível das operações, que nos ajudará a pensar na complexidade das atividades, nas competências necessárias para a consecução do projeto, no tamanho e qualificação da equipe e dos recursos físicos e financeiros necessários.
As três camadas: estratégica, de negócios e operacional irão compor nosso back-end e serão úteis para avaliarmos nosso projeto e o tamanho do desafio que teremos pela frente.
Recursos chave
No bloco dos recursos-chave, devemos mapear os recursos fundamentais demandados por nossa solução em toda sua extensão. Para a criação de valor, para entrega e captura de valor em nossos fluxos de receitas. O que precisamos em termos de conhecimento e competências, infraestrutura, máquinas e equipamentos, softwares, intangíveis (marca, por exemplo) e claro, pessoas. Sem elas ainda não somos capazes de criar valor.
Principais atividades
Precisaremos de pessoas que deverão desempenhar as atividades necessárias para fazer nossa empresa funcionar. As atividades podem estar relacionadas à produção, à resolução de problemas, ao desenvolvimento e gestão de plataformas, entre outras. Quais são essas atividades? O que podemos terceirizar e o que devemos fazer internamente?
Parcerias estratégicas
As parcerias estratégicas são essenciais para a maioria dos negócios do Século XXI, mas devemos ter clareza que uma parceria envolve mais que a vontade e um Post-it em nosso Canvas. Implica na possibilidade de nos sentarmos em uma mesa, negociarmos termos e registrá-los em algum tipo de acordo. Caso contrário, trata-se de um sonho, não da realidade.
Custos Operacionais
Com a arquitetura desenhada, as estratégias definidas e as operações mapeadas, podemos agora estimar quais serão os principais custos operacionais do nosso projeto.
É importante lembrar que não falamos aqui dos custos de implantação (investimento em capital fixo e circulante), mas dos recursos necessários para manter nosso negócio em operação, gerando receitas e lucro. Quais serão nossos custos fixos? E os custos variáveis? Qual a possibilidade de alavancagem operacional? Nosso modelo é escalável?
O back-end, que fica do lado esquerdo de nosso canvas, assim como nosso cérebro, é o lado racional de nosso modelo de negócios, mas é também o lado que dará forma e concretude para nossa solução e, em última instância, irá determinar o sucesso ou fracasso da nossa empresa, pois como sabemos, o que realmente importa é a execução.
O Business Model You
O Modelo de Negócios Pessoal foi desenvolvido por Tim Clark em parceria com Alexander Osterwalder e Yves Pigneur e segue a mesma lógica do BMG Canvas, mas altera as perguntas dos blocos de modo que elas façam sentido tanto enquanto trabalhamos dentro de uma organização (como empregados), ou quando somos profissionais liberais, autônomos ou empresários individuais. Cabe também uma inversão na ordem do preenchimento dos blocos, pois nosso objetivo aqui é realizar o nosso desejo e, ao mesmo tempo, auxiliar as pessoas e ser recompensado por isso.
Por onde começar?
As duas próximas questões são fundamentais para iniciar o processo de criação do BMY e é importante que reserve um tempo para pensar com atenção nelas.
Quem é você e o que você tem? (Recursos)
Seus recursos principais incluem quem é você: (1) quais seus interesses? (2) quais suas habilidades e competências? e (3) qual a sua personalidade? E, o que você possui: experiência, rede de contatos, recursos tangíveis e intangíveis, bem como ativos que serão uteis ao Modelo de Negócios Pessoal.
O que você faz? (Atividades)
Quais as tarefas que você executa? Quais as mais importantes? Quais você mais gosta? Quais desgosta?
Continue após fazer as reflexões acima:
Quem você auxilia? (Clientes)
Quem são seus clientes? Quais são as pessoas que dependem das tarefas executadas por você em sua organização (seu chefe, supervisor, etc). A quem você se reporta? Quem paga por seus serviços?
Como você os auxilia? (Proposição de Valor)
Que valor você fornece ao cliente? Que trabalho o cliente me contratou para executar? Que benefícios o cliente está recebendo desse trabalho?
Como chegam até você? Como você entrega o serviço? (Canais)
Como os clientes potenciais descobrem como você pode ajudá-los? Como eles irão decidir a compra pelos seus serviços? Como eles comprarão? Como você irá entregar o que os Clientes compraram? Como vai garantir que os Clientes estejam satisfeitos?
Como vocês interagem? (Relacionamento)
Como você descreve a forma como se interage com os Clientes? Você fornece serviço pessoal face a face? Ou suas relações são mais baseadas em e-mails ou outra comunicação escrita? Seus relacionamentos são caracterizados por transações únicas ou serviços constantes? Você se concentra no crescimento de sua base de Clientes (aquisição), ou na satisfação de Clientes existentes (retenção)?
Quem ajuda você? (Parcerias Principais)
Suas parcerias principais são aquelas que lhe apoiam como profissional e ajudam a realizar seu trabalho com sucesso. Eles podem oferecer conselhos, motivação ou oportunidades de crescimento. Eles também podem fornecer outros recursos necessários para realizar as tarefas, ou ainda realizar atividades complementares. Podem ser colegas, mentores, familiares e amigos, entre outros.
O que você ganha? (Fontes de Receitas e Benefícios)
Salário, taxas de contratantes, ações, royalties, e outros recursos monetários e financeiros. Também anote quais os benefícios tangíveis, como Planos de Saúde, ticket alimentação, carro, ou ainda intangíveis, como satisfação pessoal, tempo para dedicar-se à família e o que for valor para você.
O que você oferece? (Estrutura de Custos)
O que você oferece para seu trabalho? Seu tempo? Sua energia? Seu dinheiro? Taxas de treinamento ou assinatura; Despesas de deslocamento e alimentação; veículos, equipamentos ou vestuário especial; gastos com Internet, telefone ou despesas que surgem do trabalho em casa ou nas instalações do cliente.
Afinal, para o que serve o Modelo de Negócios Pessoal?
O BMY, ou Modelo de Negócios Pessoal é uma ferramenta visual que pode nos dar insights e nos auxiliar a conhecermos melhor a nós próprios, a nos organizarmos e a planear um futuro desejado.
Para o autoconhecimento
Como já foi dito anteriormente, devemos começar o nosso BMY a responder as peguntas sobre quem somos nós e o que temos, e o que fazemos.
Pela minha experiência, essas não são reflexões que fazemos com frequencia, uma vez que tendemos (e isso não é de todo mal) a colocar a nossa vida em piloto automático.
Quando mergulhamos em nós mesmos, ampliamos o nosso autoconhecimento e assim, ganhamos mais confiança em nossas forças e mais clareza sobre nossos pontos menos bons, que talvez precisemos trabalhar.
Para organizar-se melhor
Com o nosso BMY pronto, será possível organizar melhor as nossas rotinas e a otimizar o uso do nosso tempo, focando os esforços naquilo que é mais importante para o nosso sucesso e bem-estar.
Para planear o futuro
Além de nos ajudar a mapear o nosso momento atual, é interessante, se for o caso, projetor no BMY um momento futuro desejado.
Podemos pensar em novas formas de fazer as mesmas coisas, ou mesmo em outros caminhos totalmente distintos com base naquilo que temos e sabemos, ou ainda, em quais competencias e conhecimentos precisaremos desenvolver para desenvolvermos outros projetos.
Esse será o tópico a ser tratado no post da próxima semana. Até breve 🙂
